¿Por qué es clave profesionalizar la Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones en general, y en las PyMEs en particular?
Las empresas PyMEs generan el 99% del empleo privado en nuestro país. Cuanto mayor es la profesionalización, mayor es la sustentabilidad y desarrollo.
Compartimos a continuación, la experiencia de profesionalización en RRHH de una empresa argentina, contada por su dueño.
Secure Pool es una empresa que inició sus actividades hace casi dos décadas, dedicada a la fabricación, comercialización y exportación de cercos para piletas. Desde el comienzo, el foco siempre estuvo puesto en la calidad de sus productos y servicios, dado que los mismos están orientados, fundamentalmente, a la seguridad de los niños.
En el caso particular de la empresa, comenzamos acompañando sus procesos de selección, desarrollamos un programa de capacitación en recursos humanos, y realizamos un abordaje de consultoría con la dirección y mandos medios.
Pablo Blanco, su fundador y presidente, comparte su experiencia: el antes y el después de la intervención de RRHH, en primera persona.
1. ¿Cuál era la situación previa a contratar un Supervisor de Producción?
Nos encontrábamos en una situación de “poco control”. Se producía en función de nuestra necesidad instantánea, marcada por la necesidad de cumplir con los pedidos pendientes de entrega. Algunos empleados se ausentaban sin justificación, reincidían en las llegadas tarde o producían menos de lo que podían producir, y las tareas se demoraban.
No había mejoras en los procesos ni en el desarrollo de maquinarias que permitan hacer más eficiente la tarea, y no teníamos planificación. En temporada alta, por ejemplo, hacíamos horas extras, y en temporada baja nos sobraba el tiempo.
Las compras en general se realizaban a último momento, ante la necesidad inmediata por la falta de materia prima.
Al contratar un supervisor de producción, el primer paso que dimos fue analizar los tiempos y métodos de cada tarea. Esto nos permitió conocer nuestra capacidad de producción con el equipo de trabajo con el que contábamos.
Luego confeccionamos un programa de producción basado en la proyección de ventas, con objetivos mensuales y diarios, lo cual nos permitió trabajar de forma más homogénea todo el año.
Hoy en día, el ritmo de producción casi no se altera entre temporada alta y baja. En temporada baja fabricamos stock que utilizamos en temporada alta. Se comenzó a trabajar más eficientemente.
Se realizaron mejoras en las máquinas; las agujereadoras pasaron de ser manuales a neumáticas. Ello permitió que los operarios trabajen sentados, y no parados. Desarrollamos un dispositivo de agujereado que nos permitió pasar de agujerear menos de 300 piezas diarias a 800, y con menor esfuerzo por parte del operario. Aumentamos la productividad un 40%.
En cuanto al presentismo, la existencia de un supervisor, un referente del área, facilitó ordenarnos, y hoy casi no tenemos ausencias ni llegadas tarde.
El programa de producción es anual, por lo tanto sabemos en qué momento del año vamos a necesitar tener cierta materia prima, y nos permitió organizar las compras de manera más eficaz.
2. ¿Cuál era la situación de Liderazgo de la Empresa antes de realizar el Taller de RRHH para No Especialistas?
No había ningún tipo de liderazgo, solo había jerarquías. Los empleados tenían un horario de ingreso y otro de egreso. En ese lapso, debían producir determinada cantidad de piezas, productos finales o intermedios, etc. No había un líder.
El curso que realizamos con Gaudens nos permitió entender el modo de enfocar la relación con los empleados. Fue un aspecto fundamental para el cambio. No era necesario mandar, sino orientar, resolver juntos, guiar, enseñar, y sobre todo escuchar. Lo contrario a lo que veníamos haciendo, que era ordenar, y exigir el cumplimiento de cierta cantidad de piezas en un tiempo determinado.
Tanto el supervisor de producción como el gerente de la empresa comenzaron a liderar ese cambio, que logró sacar de los empleados su mejor versión reforzando la pertenencia. Y para nosotros esto fue y es muy importante.
Un ejemplo que expresa por sí solo ese cambio: tuvimos una situación con 2 empleados que en ese momento sentimos como una falta de colaboración. El punto es que al escucharlos, y lejos de lo que habíamos imaginado, comprendimos que el foco estaba en fortalecer la relación. Hoy ambos producen un 20% más que antes.
3. Los procesos de Comunicación | Motivación | Trabajo en Equipo | Reuniones, ¿han mejorado?
En realidad no mejoraron, sino que comenzaron a existir. No teníamos comunicación con nuestros empleados, más allá de la vinculada a la ejecución de tareas. Es decir, la gente debía cumplir un horario y en ese horario debía realizar ciertas tareas.
Cuando comenzamos a trabajar en equipo, a hacer reuniones de áreas, a incorporar a esas reuniones a empleados de otras áreas, a “exigir” que nos informen los cambios que ellos mismos creían que podían hacerse para mejorar su tarea, y con esto la productividad, el resultado cambió.
Hoy los empleados proponen mejoras, cambios, ofrecen ideas, inclusive de áreas a las que no pertenecen. Están más comprometidos con la empresa en general, y no solo con su tarea en particular.
El diálogo mejoró, los empleados comenzaron a motivarse, y la productividad se incrementó.
4. ¿Cómo se desarrollaba el ingreso de un empleado nuevo a la Estructura interna antes de implementar el Proceso de Inducción y Bienvenida y el Manual de Inducción?
No teníamos un esquema formal de entrenamiento o bienvenida. Hoy en día sí lo tenemos. El empleado que ingresa sabe y tiene claridad respecto a su lugar de trabajo, qué tarea va a desempeñar, y qué espera la empresa, y sus compañeros y jefes, de él.
5. ¿En qué medida se lograron reducir / destrabar los posibles casos de litigiosidad laboral?
Nuestra empresa ha tenido baja conflictividad en general, y de litigiosidad en particular, más allá de algún caso que nos ha tocado transitar. La realidad es que hace más de 5/6 años que no tenemos ninguna situación de índole judicial.
Hoy la relación con nuestros empleados es excelente, y no vislumbramos conflictos al respecto. Realmente estamos muy contentos. Trabajamos mucho para eso, y lo seguimos haciendo, buscando aprender, mejorar continuamente.
Lo siente y valora el personal, lo recibe y reconoce el Cliente, quien nos lo hace saber a través de su experiencia de satisfacción.
Para retornar al trabajo en el contexto de cuarentena contamos con el apoyo de todo el Equipo. Les explicamos la situación de la empresa y la necesidad de empezar a mover la maquinaria para que no se detenga para siempre. Actualmente retomamos las operaciones, bajo los nuevos protocolos sanitarios.
Ha sido, y es un gusto acompañar a Secure Pool en sus procesos de Selección, Gestión y Profesionalización de Recursos Humanos. Gracias Pablo por haber compartido, en primera persona, tu experiencia.
Leonardo Rosso – Director Gaudens – leorosso@gaudens.net